Nye ledelsesudfordringer i forebyggelse af stress i videnarbejdet

Afsættet for projektet ”Forebyggelse af stress i videnarbejdet – mellem begejstring og belastning” er, at der er behov for en ny forståelse af stress i det moderne arbejdsliv, for at kunne arbejde med stressforebyggelse blandt videnarbejdere. I dette paper tager vi udgangspunkt i begrebet mangetydighed/ambiguity som en karakteristik af videnarbejdet, da det stiller nogle helt nye udfordringer til hvordan ledelse af videnarbejdet skal foregå, når målet er at forebygge arbejdsrelateret stress. Vi karakteriserer videnarbejdet som mangetydigt og som Alvesson (2004) påpeger, udgør dilemmaerne i videnarbejdet ikke alene et problem, men indebærer også en ressource. Vi har i projektet tydeligt set, hvordan dilemmaerne så at sige fungerer som en ”brændende platform” for et individuelt og kontinuert identitetsarbejde, men det er knap så indlysende, hvordan den oplevede ambivalens kan gøres til et kollektivt anliggende. Det er ikke desto mindre projektets erklærede mål at præsentere nogle bud på, hvordan der kan etableres kollektive forebyggelsesinitiativer. Når det drejer sig om stress, er der en generel mangel på netop kollektive forebyggelsesindsatser. Som Ipsen påpeger (Ipsen 2005), så er der en klar tendens til, at man generelt i virksomheder griber til præventive indsatser, som har et individuelt afsæt. Både med henvisning til vores grundlæggende forståelse af stress som kollektivt produceret, men ikke mindst aktualiseret af den individualiseringstendens, som i forvejen knytter sig til videnarbejdet, er der imidlertid al mulig grund til at arbejde med løsningsmodeller, som i langt højere grad har en organisatorisk forankring. På baggrund af de nyeste resultater begynder vi at øjne mulighederne for, at man gennem ledelse kan skabe nogle kollektive rammer, der kan understøtte en stressforebyggelse. Men det er vanskeligt og som leder bliver det helt afgørende at forstå videnarbejdets særlige karakter, sådan som den udfolder sig i den konkrete organisation. Når videnarbejdets mangetydighed sætter videnarbejderens identitet under pres, griber videnarbejderne til nogle strategier, som gør det muligt at kompensere for den belastning det udgør. Vi har i projektet set, hvordan især følgende tre strategier udfolder sig: Én strategi er at identificere sig med den faglige profession og/eller (universitets)uddannelse, man har som videnarbejder – fx som ingeniør, læge eller jurist. Tilhørsforholdet til en profession giver mulighed for at træde ind i en fortolkningsramme, hvor man kan forstå sig selv og sit arbejde ud fra en række normer, kodeks og værdiforestillinger om fagligheden (Buch 2002), som er anderledes end det konkrete arbejde. På den måde kan professionen fastholdes som et kritisk referencepunkt for videnarbejderen, som gør det muligt at danne sig et overblik i kompleksiteten. Samtidig er det klart at professionens normer og værdier kan udgøre en hindring I forhold til det konkrete arbejdes udførelse og udvikling, idet det kan fastholde en form for ´konservatisme´ og kompromisløshed omkring, hvordan arbejdet skal udføres, som især lederne er meget opmærksomme på. En anden strategi i videnarbejdet handler om at finde en vis form for stabilitet og kontinuitet i sit arbejde gennem indoptagelse af rutiner, faste procedurer, standarder og andre bureaukratiske reguleringer. Der sker en stigende bureaukratisering af videnarbejdet i disse år i og med at den teknologiske udviklingsproces muliggør en standardisering af stadig flere arbejdsområder ved at de indoptages og integreres i forskellige it-baserede systemer (Andersen og Nielsen 2004). Bureaukratiseringer af videnarbejdet kan både fortolkes som en belastning i forhold til en forestilling om integritet og autonomi, men kan også ses som en mulig aflastning i forhold til identitetsdannelsen. En ’selektiv’ bureaukratisering af videnarbejdet i en organisation kan bidrage til at minimere videnarbejdets mangetydighed, f.eks. ved at introducere kvalitetssystemer, der giver retningslinjer og forskrifter for, hvordan arbejdet skal udføres, og hvad kvalitetskravene til ’produktet’ er. Selvom bureaukratisering ofte stilles op som en modsætning til det dynamiske og fleksible videnarbejde, så viser undersøgelser (Kärreman et al 2002), at videnarbejdet indeholder visse elementer af bureaukrati, og at dette kan føre til en vis form for aflastning i det videnintensive arbejde, hvor det meste ellers er til diskussion. En tredje strategi er, at betragte det at levere resultater, som en ressource. Denne strategi afspejler den følelse af stolthed og tilfredshed, som medarbejderne udtrykker, når de kan se resultatet af det arbejde, de udfører. Det er væsentligt, at arbejdet fører til noget konkret og synligt for dem, der skal bruge det, hvad enten det er børnene, som bliver glade for deres nye legetøj, fagforeningsmedlemmet som værdsætter den rådgivning, som juristen har givet dem eller den nye bro, som er med til at løse trafikproblemer. Alle tre eksempler er hentet fra projektets empiriske casemateriale. Resultatstrategien drejer sig således både om de mere specifikke og hverdagsagtige kriterier for succes og at resultaterne indgår i en større samfundsmæssig sammenhæng, som ligger udenfor såvel professionens som virksomhedens domæne. Det der kendetegner strategien er, at videnarbejderne søger at materialisere det modsætningsfyldte i deres arbejde. Videnarbejdets abstrakte og uhåndgribelige karakter, kombineret med manglen på klarhed og rammer, kan tilsyneladende omsættes til en uafhængig autoritet i form af f.eks. den konkrete artefakt ´den nybyggede bro´, eller en positiv respons og anerkendelse fra slutbrugeren. Hvis medarbejderne forhindres i at skabe de resultater, som leder frem til denne stolthed og tilfredsstillelse ved at levere ”gode resultater”, fører det let til utilfredshed. Det kan skyldes, at der alligevel ikke er tid nok til at udføre arbejdet; at der skal gås på kompromis med kvaliteten af arbejdet eller at arbejdsopgaven ændres eller beskæres, så det er et andet og ofte dårligere resultat, der kommer ud af arbejdet set ift. medarbejderens forventninger. Med reference til Ipsen (2005) og vore egne forskningsresultater (Mogensen, Andersen og Ipsen 2008) kunne man spørge, hvad der ville ske, hvis medarbejderne blot arbejdede efter de udstukne regler, ikke var ansvarlige for deres eget arbejde og følte stolthed over produktet? De tre strategier fungerer i praksis integreret i hinanden, men forudsætter hver især et særligt ledelsesmæssigt fokus: Professionsstrategien ligger udenfor virksomheden og udenfor dens forretningsmæssige rationale og er primært forankret i de faglige fællesskaber, som har deres base udenfor virksomhederne. Bureaukratiseringsstrategien læner sig derimod i højere grad op ad en virksomhedslogik, hvor bundlinie hensynet i sidste instans er den styrende parameter, mens resultatstrategien kan fungere som en strategi, der forbinder virksomhedens logik med professionens. For at balancere logikkerne er det oplagt at ledelse og medarbejdere i virksomheden får sat ord på de dilemmaer, som tegner sig i mødet mellem de tre strategier. Ingen af dem virker i sig selv som holdbare strategier i længden. Slet ikke set i lyset af, at videnarbejderne øjensynligt bliver ved med at finde individuelle løsninger på det, som de ifølge professionsstrategien opfatter som et overgreb på deres faglighed. Det kalder med andre ord på en kollektivisering af det identitetsarbejde og den takling af ambivalenser, som ellers umiddelbart har en tendens til at forblive individuel. Her bliver ledelsen helt central og må i dette arbejde indtage en række forskellige roller og positioner, som består i en balance mellem at skabe overblik, fokusere på organisationens primære opgaver og resultater, skabe rammer for aktiviteter, der understøtter det kollektive i strategierne samt udvise respekt for og skabe plads for videnarbejdernes individuelle engagement og virkelyst. Ikke nogen nem rolle, men nødvendig, da der ikke er andre end ledelsen til at sikre de nødvendige kollektive hensyn. Alvesson, Mats (2004): Knowledge work and knowledge intensive firms. Oxford University Press. Oxford. Andersen, Vibeke & Flemming Nielsen (2004): Selvledelse under systemkontrol. I: Vibeke Andersen, Bruno Clematide, Steen Hoyrup Pedersen (red.): Arbejdspladsen som læringsmiljø. Roskilde Universitetsforlag/Learning Lab Denmark. Pp. 53-72. Buch, Anders (2002): Social læringsteori. Roskilde Universitetsforlag/Samfundslitteratur. Ipsen, C. (2007). Vidensarbejderens særlige arbejdssituation og muligheder for forebyggelse af arbejdsrelateret stress i vidensarbejdet. – Et kvalitaivt studie af arbejdsrelateret stress i vidensarbejdet. Lyngby, The Technical University of Denmark. Kärreman, Dan, Stefan Svenningson and Mats Alvesson (2003): The Return of the Machine Bureaucracy? Management Control in the Work Settings of Professionals. Int. Studies of Mgt. & Org., vol. 32, no. 2, Summer 2002, pp. 70–92. Mogensen, Mette, Vibeke Andersen og Christine Ipsen (2008): Ambiguity, Identity Construction and Stress amongst Knowledge Workers developing coping Strategies through Negotiations of Meaning. Conference paper OLKC, Copenhagen, April 2008.